Report di gestione di un contact center: cosa presentare al comitato di direzione?

Che cos'è un report di gestione di un contact center?

Ogni contact center ha già dei numeri. Un punteggio medio, un tasso di avvisi, delle curve per team, delle esportazioni che qualcuno consolida la sera prima del comitato. Ciò che manca quasi sempre è il documento che risponde alla domanda che pone la direzione: dove bisogna intervenire per primo, e perché?

È la funzione di un report di gestione. Viene consegnato a data fissa, in genere ogni mese, all'organo che decide: il comitato guida (lo steering committee) quando il contact center è esternalizzato o gestito su contratto, il comitato qualità quando vi si segue la qualità del servizio, il comitato di direzione quando la relazione con il cliente ha il suo posto all'ordine del giorno.

Non va confuso con una dashboard. La dashboard è uno strumento: mostra misure in modo continuo, e spetta al lettore trarre le conclusioni. Il report di gestione è un documento: ha un periodo, un perimetro, un autore, e prende posizione. Dice che cosa è cambiato, che cosa esce dall'ordinario e che cosa merita una decisione. Gli indicatori che utilizza sono quelli che conosciamo, a condizione di andare oltre le metriche tecniche: un tasso di risposta non dice nulla di ciò che è successo nella conversazione.

Che cosa deve contenere un report di gestione

Sette elementi, nell'ordine in cui un comitato pone le sue domande. L'elenco vale qualunque sia lo strumento che produce il documento.

1. Il perimetro e le avvertenze di lettura. Quale periodo, quali team, quante conversazioni, e che cosa limita il confronto: un team valutato su una sola griglia, una media che cambia a seconda che si contino o meno le conversazioni in allerta. Queste avvertenze si leggono prima dei numeri, non in una nota a piè di pagina.
2. Il livello e la sua traiettoria. Il punteggio del contact center e soprattutto la sua direzione: quale team perde terreno, quale risale, rispetto al periodo precedente.
3. L'attività e i motivi di contatto. Dove va il tempo del contact center, perché i clienti chiamano, quali motivi concentrano l'insoddisfazione.
4. Gli scostamenti che meritano un intervento. I comportamenti professionali quasi mai messi in atto, gli scarti tra consulenti di uno stesso team, e all'opposto ciò che è acquisito, per non fare formazione su ciò che funziona.
5. La voce del cliente. I segnali che i clienti esprimono: insoddisfazione ripetuta, minaccia di disdetta, contenzioso, team per team.
6. La spiegazione. Ciò che precede un reclamo o una disdetta, e ciò che porta a concludere una vendita o a fissare un appuntamento. È la parte più rara, perché richiede di incrociare i criteri tra loro invece di leggerli uno per uno.
7. Le priorità. Da tre a cinque constatazioni in ordine di importanza, ciascuna collegata a un intervento, e qualche messaggio chiave. È la pagina che si proietta.

Un ottavo elemento separa i buoni report dagli altri: lo sguardo critico sulla misura stessa. Una griglia di valutazione invecchia, un criterio finisce per non discriminare più nulla, e un report che non lo dice mai porta ad agire su artefatti. Gli standard di qualità del servizio vanno nella stessa direzione: la norma ISO 18295 richiede indicatori definiti e misurati e azioni sugli scostamenti, il che presuppone indicatori che misurino ancora qualcosa.

Perché questo report non esiste quasi mai

Perché è costoso da produrre. Un responsabile qualità ci dedica mezza giornata al mese: estrarre, incrociare, individuare ciò che esce dall'ordinario, impaginare, redigere tre messaggi chiave. Mezza giornata quando è disponibile, e un documento che invecchia appena consegnato.

Perché si basa il più delle volte su un campione. Quando si riascoltano poche chiamate per consulente al mese, si può calcolare una media, non dare una spiegazione: incrociare un comportamento mancato con un reclamo richiede centinaia di conversazioni valutate sulla stessa griglia.

E perché gli strumenti si fermano prima. Un report di analisi risponde a una domanda che si pone, una dashboard mostra ciò che le si chiede di mostrare. Raisetalk sa già riassumere un report con l'IA ed esportarlo in PDF: è la sintesi di un report che avete costruito voi. Il report di gestione fa il contrario. Nessuno gli pone domande: esamina tutto e fa emergere ciò che merita di essere detto.

Il report di gestione di Raisetalk, pagina per pagina

Il report di gestione di Raisetalk fa questo lavoro su richiesta, in meno di un minuto. Passa in rassegna tutte le valutazioni del periodo e del perimetro del lettore, incrocia i criteri tra loro e fa emergere ciò che esce dall'ordinario. Non legge alcuna trascrizione e non campiona nulla: ogni numero del documento si ritrova nelle conversazioni che riassume.

È una sequenza di una ventina di pagine, ciascuna delle quali pone una domanda e vi risponde.

Due principi tengono insieme il tutto. Le salvaguardie si leggono prima dei numeri: se un team ha una sola griglia, se la lingua viene dedotta dalla trascrizione in mancanza di un'etichetta, il report lo dice in una pagina dedicata prima che il lettore confronti qualsiasi cosa. E una pagina che non ha nulla da dire scompare: un contact center che lavora in una sola lingua non ha la pagina delle lingue. Il documento riporta solo ciò che sa.

I numeri degli esempi che seguono sono illustrativi: gli ordini di grandezza sono quelli che si incontrano in un contact center, i valori non sono quelli di alcun cliente.

Debolezze sistemiche e punti acquisiti: su che cosa lavorare, che cosa preservare

È la pagina che cambia di più la discussione in comitato.

Non elenca i criteri con i punteggi più bassi, il che equivarrebbe a ripetere la dashboard. Isola, team per team, i comportamenti quasi mai messi in atto pur applicandosi a centinaia di conversazioni. In un team di back-office, per esempio: la prevenzione dei ricontatti adottata in meno dell'1% delle chiamate, l'ascolto attivo nel 3%, la comunicazione di una tempistica nel 4%.

Accanto, tre riquadri fanno la cernita: ciò su cui lavorare in via prioritaria, i quick win, cioè uno stesso comportamento mancato in più team contemporaneamente, e ciò che è acquisito. Quest'ultimo riquadro conta quanto gli altri due. Dice ciò che funziona, ciò che non bisogna rovinare riorganizzando e ciò su cui è inutile fare formazione. Una sola pagina, e l'ordine del giorno della prossima riunione dei manager è scritto.

La meccanica: ciò che precede un reclamo, e ciò che porta a concludere una vendita

Sapere che un contact center registra l'8% di minacce di disdetta non dice che cosa fare. La pagina «meccanica» risponde alla domanda successiva: come ci si arriva, e su che cosa si può intervenire?

Il report parte dagli esiti che contano per l'account, senza alcuna impostazione: il reclamo, se un'etichetta lo indica; i risultati attesi per team, come un appuntamento fissato nel telemarketing; i criteri più gravi della griglia. Una pagina per esito, e una lettura nei due sensi. Per una criticità, ciò che la precede e che bisogna correggere. Per un obiettivo raggiunto, ciò che lo fa scattare e che bisogna generalizzare: scoprire che dichiarare subito il motivo della chiamata moltiplica più volte gli appuntamenti fissati dice esattamente che cosa trasmettere ai consulenti che non lo fanno ancora.

Le due mappe qui sotto si leggono allo stesso modo, nei due sensi. La prima riguarda una criticità, la seconda un obiettivo raggiunto.

Dove, poi come. La mappa parte da un segmento: «i tre quarti delle minacce di disdetta provengono dalle chiamate in entrata, che rappresentano la metà delle conversazioni». Per tipo di chiamata, per motivo, per team, e per ricontatto del cliente quando un'etichetta permette di riconoscerlo da una chiamata all'altra. Seguono i comportamenti: per ogni criterio mancato e ogni comportamento del consulente, il tasso dell'esito quando il comportamento è presente e quando è assente, il fattore tra i due e la copertura, cioè la quota dei casi interessati. Un fattore 10 sul 3% dei casi passa dietro a un fattore 3 sul 40% dei casi: la classifica segue il peso reale della leva, non il suo lato spettacolare.

Causa o sintomo. Quando una chiamata va male, il consulente viene giudicato meno bravo quasi su tutto. Un confronto senza precauzioni farebbe di ogni criterio un antecedente del reclamo. Il report rifà quindi il confronto a parità di punteggio complessivo, e indica a parte i comportamenti il cui effetto crolla: vengono penalizzati perché la chiamata va male, non la spiegano. I comportamenti assenti in tutto il contact center, che nessun confronto può vedere, sono riportati come un dato di fatto: spesso è lì che si trova il margine più ampio.

Ogni mappa si chiude con una frase di lettura che resta onesta: un'associazione statistica, non necessariamente una causa, da verificare sul campo.

La voce del cliente, e lo sguardo critico sulla misura

I clienti esprimono cose che la griglia non sempre valuta: un'insoddisfazione ripetuta, un silenzio prolungato, una minaccia di disdetta, un contenzioso. Il report unifica questi segnali, che provengano dagli avvisi della griglia, da un'etichetta di reclamo o dall'analisi di ogni conversazione. Una mappa li incrocia con i team, una pagina li riprende sull'intero perimetro.

Il colore giudica, ed è l'unica pagina in cui lo fa. Un avviso attivato in quasi una conversazione su due di un team non richiede alcun commento.

La pagina successiva ribalta la domanda: e se fosse la misura a dover essere corretta? Individua l'avviso che si attiva nella grande maggioranza delle conversazioni lunghe e quasi mai in quelle brevi, e che quindi misura soprattutto la durata. Il criterio mai soddisfatto su centinaia di valutazioni, che non discrimina più nulla. Il criterio presente solo nella metà delle griglie di una stessa famiglia, su cui metà dei team non viene mai giudicata. Queste constatazioni sono di competenza del responsabile qualità, non dei manager, e per questo il report le classifica a parte.

La pagina del comitato: priorità e messaggi chiave

L'ultima pagina di contenuto è scritta per essere proiettata così com'è. In apertura un titolo, quando il report ha elementi sufficienti per giustificarlo: il perimetro che merita l'attenzione della direzione. Poi le constatazioni che comportano un intervento, in ordine di priorità. Poi cinque messaggi chiave.

Queste frasi sono redatte dall'IA, con una regola rigorosa: a partire dai numeri del documento, e mai aggiungendone. Ogni numero di un messaggio chiave compare in una pagina precedente, e l'allegato elenca la totalità delle constatazioni con la loro base e la loro gravità. Il report si avvia su richiesta e si esporta in PDF; per il monitoraggio corrente tra un comitato e l'altro, i report di analisi possono invece arrivare via email a data fissa.

Che cosa ci guadagna ciascuno

Un comitato di direzione ci guadagna il supporto mensile che non esisteva: una lettura di quindici minuti, un ordine di priorità argomentato, un PDF con i colori dell'azienda da allegare alla convocazione. La copertina dice chi l'ha prodotto e su quale perimetro, e in fondo a ogni pagina compare l'identificativo dell'analisi: si sa sempre di che cosa si parla.

Un direttore operativo ci guadagna la riga «dove si concentra l'esito»: il canale, il motivo o il team che concentra la maggior parte dei reclami, e quindi un piano d'azione mirato su una popolazione anziché un richiamo generico.

Un responsabile qualità ci guadagna la meccanica e la calibrazione: i comportamenti che precedono davvero gli esiti negativi, separati da quelli che ne sono solo il riflesso, e i difetti della griglia da correggere prima di formare chiunque.

Un team manager, quando gli viene concesso il permesso, vi trova la traiettoria e gli scostamenti del proprio perimetro: il report è calcolato su ciò che il lettore ha il diritto di vedere, e vi legge i suoi team, non quelli del vicino.

Accesso, impostazioni e versione beta

Il report si trova nel menu Comprendere, con il nome «Report di gestione (beta)». È accessibile per impostazione predefinita agli amministratori di tutti gli account, e il permesso può essere concesso ad altri ruoli.

Non c'è quasi nulla da configurare. Il report legge la griglia così com'è e ne ricava da sé i temi dei criteri e la loro gravità. Tre impostazioni lo arricchiscono senza condizionarlo: le etichette che indicano la lingua, il motivo di contatto e il tipo di chiamata, perché esistano le pagine di ripartizione; l'etichetta che indica un reclamo, perché diventi un esito della meccanica; l'etichetta che identifica il cliente, un numero di telefono o un codice cliente, perché i ricontatti vengano riconosciuti. La meccanica, invece, non si imposta: una pagina che deve scoprire ciò che precede un reclamo non può chiedere che glielo si dica in anticipo.

La dicitura beta dice ciò che dice: le pagine, le soglie e le frasi di lettura cambieranno ancora con i riscontri dei primi contact center che lo presentano in comitato. I numeri, invece, sono quelli delle vostre conversazioni.

Domande frequenti

Che differenza c'è tra un report di gestione e una dashboard?

La dashboard mostra misure in modo continuo e lascia al lettore le conclusioni. Il report di gestione riguarda un periodo e un perimetro, prende posizione e si conclude con un ordine di priorità. La prima serve a sorvegliare, il secondo a decidere.

Con quale frequenza produrre un report di gestione?

Al ritmo del comitato che lo legge: mensile nella maggior parte dei contact center, trimestrale per un comitato esecutivo. Un periodo più breve di un mese lascia raramente abbastanza conversazioni per team per fare confronti.

Bisogna che tutte le conversazioni siano valutate?

Per il livello e la traiettoria, un campione ben costruito può bastare. Per la spiegazione no: incrociare un comportamento con un esito raro, come un reclamo, richiede centinaia di conversazioni valutate sulla stessa griglia. È ciò che permette la valutazione automatica di tutte le conversazioni.

Il report di gestione sostituisce gli ascolti dei manager?

No. Dice dove ascoltare. Un'associazione statistica tra un comportamento mancato e un reclamo è una pista; sono dieci conversazioni riascoltate a confermarla, e il confronto con il consulente a correggerla.

Per iniziare

Il report di gestione si inserisce nel quality monitoring automatizzato così come lo pratica Raisetalk: tutte le conversazioni valutate, e un documento che ne ricava ciò che una direzione ha bisogno di sapere. Il modo migliore per giudicarlo resta lanciarlo su un mese delle vostre conversazioni e leggere la pagina delle debolezze sistemiche e dei punti acquisiti. Allora, provate subito Raisetalk.