Quality Monitoring: ¿es usted más «procedimental» o «relacional»?

Dos maneras de juzgar una misma llamada

Entre los operadores de telecomunicaciones, algunos se distinguen por su enfoque de la relación con el cliente y, por tanto, por el uso que hacen del análisis conversacional. Uno de ellos nos lo resumió hace poco en una frase: saber si el asesor se ha presentado y ha reformulado no le interesa. Lo que quiere saber es si el cliente ha colgado con su problema resuelto, y con un motivo para confiar en lo que viene después.

Esa frase separa dos maneras de practicar el quality monitoring, que todo centro de contacto conoce sin ponerles siempre nombre.

La escuela procedimental juzga una llamada por lo que ha hecho el asesor. Su rejilla describe el desarrollo esperado, paso a paso, y comprueba que cada paso se ha cumplido. Su pregunta: ¿ha hecho el asesor lo que estaba previsto?

La escuela relacional juzga una llamada por lo que ha producido para el cliente. Su rejilla describe situaciones y la respuesta que requieren, y luego observa cómo termina la conversación. Su pregunta: ¿termina el cliente en una situación mejor que cuando llamó?

Ningún dispositivo es puramente lo uno o lo otro. Pero la mayoría de las rejillas en uso se inclinan claramente hacia el lado procedimental, y no es casualidad.

Por qué ganó el procedimiento

La rejilla procedimental nació de una limitación de medida. Cuando el control de calidad se basa en escuchar unas pocas llamadas por asesor y por mes, cada evaluador debe poder decidir rápido, y de la misma manera que su compañero. «¿Se ha presentado?» se decide en tres segundos, sin debate. «¿Ha tenido en cuenta lo que el cliente le ha dicho?» exige entender la llamada entera, y dos evaluadores no siempre responderán lo mismo.

El procedimiento se impuso, por tanto, porque se podía medir, no porque fuera lo que más contaba. Tiene virtudes reales: fácil de formar, homogéneo de un centro a otro, imprescindible para todo lo que es obligación legal. Tiene también un defecto que los organismos de referencia conocen bien. COPC, que publica normas de rendimiento para centros de contacto, recomienda separar los errores que cuentan para el cliente, los que cuentan para la empresa y los que tienen que ver con la conformidad, porque las puntuaciones de calidad y los resultados de satisfacción «cuentan a menudo historias distintas» (mayo de 2024). En el ejemplo que cita, una empresa de servicios financieros mostraba un 86 % de calidad global: 100 % en conformidad, 70 % en procesos internos, y solo un 60 % en lo que cuenta para el cliente. La media ocultaba precisamente la dimensión que hace que los clientes vuelvan o se vayan.

El análisis automático de la totalidad de las llamadas elimina la limitación original. Un modelo de lenguaje lee la llamada entera, identifica la situación y luego juzga la respuesta que ha recibido, con el pasaje como prueba. Los criterios relacionales, considerados durante mucho tiempo demasiado subjetivos para una rejilla, se vuelven medibles en todas las conversaciones. La cuestión ya no es si se puede medir la relación, sino si se elige hacerlo.

Lo que dice la investigación: el trato cuenta tanto como el resultado

El marketing de servicios estudia desde hace casi treinta años cómo juzga un cliente la gestión de un problema. Los resultados apuntan en la misma dirección.

• Tres juicios, no uno. Ante una reclamación, el cliente juzga el resultado obtenido, el procedimiento seguido para llegar a él y la manera en que se le ha tratado durante la conversación. La satisfacción resultante influye directamente en su confianza y su compromiso con la empresa (Tax, Brown y Chandrashekaran, Journal of Marketing, 1998).
• En la fidelidad, la manera pesa al menos tanto como el resultado. Un metaanálisis de los estudios sobre la gestión de reclamaciones muestra que el resultado obtenido explica sobre todo la satisfacción con la transacción. La satisfacción acumulada, la que precede a la fidelidad, depende al menos tanto de la calidad del trato. El efecto es más marcado en los servicios, y cuando el problema no es ante todo económico (Gelbrich y Roschk, Journal of Service Research, 2011).
• El guion perjudica en cuanto la solicitud se sale de lo estándar. Un experimento hizo variar el grado de guion en conversaciones estandarizadas y personalizadas. En una conversación estandarizada, más guion no cambia nada en la calidad percibida. En una conversación personalizada, la conversación mayoritariamente guionizada obtiene la peor calidad percibida (Victorino, Verma y Wardell, Production and Operations Management, 2013).
• Ser relacional no significa hacer más. Según CEB, consultora integrada después en Gartner, el 96 % de los clientes que han vivido una interacción que exigía mucho esfuerzo declaran ser más propensos a dejar de ser fieles, frente al 6 % de aquellos cuya interacción fue sencilla (comunicado del 16 de octubre de 2013). La relación se construye menos con calidez que con lo que se le ahorra al cliente: repetirse, ser transferido, volver a llamar, dudar.

El tercer punto merece que nos detengamos en él. Las llamadas que más cuentan para la relación, reclamaciones, bajas, incidencias, nunca son estándar. Es precisamente ahí donde una rejilla que impone fórmulas empuja al asesor hacia el guion, y por tanto hacia la peor percepción.

Nuestra postura: un manifiesto para el quality monitoring relacional

En 2001, diecisiete profesionales del desarrollo de software publicaron el Manifiesto Ágil. Su primer valor cabe en una línea: «Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas». El texto termina con una frase que se cita menos: «Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.»

El manifiesto no abolía los procesos. Invertía el orden de las prioridades, en una época en la que el método se había convertido en un fin en sí mismo. El quality monitoring ha llegado al mismo punto. Por eso retomamos su forma.

Una precisión nos distingue del manifiesto original. Hay un tipo de procedimiento cuyo valor no se discute: la conformidad. Autenticar al titular antes de abrir su expediente, anunciar el carácter comercial de una llamada, informar de un derecho de desistimiento o de baja: no son rituales. Su ausencia genera un litigio, la nulidad de un contrato o una sanción. Estos criterios se quedan en la rejilla, con un peso acorde con su gravedad.

El ritual es lo que se comprueba porque se sabe comprobar: el nombre de pila, la fórmula de bienvenida, el «¿puedo ayudarle en algo más?». El enfoque procedimental pone rituales y obligaciones al mismo nivel. El enfoque relacional los separa.

Medir la relación sin medir la emoción

La necesidad relacional suele expresarse así: «saber si la emoción del cliente ha sido positiva». La formulación se entiende, pero lleva a un callejón sin salida.

Jurídicamente, primero. El Reglamento europeo de IA define el reconocimiento de emociones como la detección o la deducción de las emociones o intenciones de una persona a partir de sus datos biométricos, como la voz. Lo prohíbe en el lugar de trabajo desde el 2 de febrero de 2025, y su considerando 18 incluye expresamente la satisfacción entre las emociones. Aplicado al cliente, no está prohibido, pero entra en los sistemas de alto riesgo. Un análisis basado únicamente en el texto de la transcripción queda fuera del ámbito de la prohibición, según las directrices publicadas por la Comisión en febrero de 2025. Aun así, en cuanto un indicador de emoción sirve para juzgar la gestión de un empleado, la cuestión vuelve a plantearse.

En la práctica, sobre todo. El mismo reglamento señala la fiabilidad limitada de estos sistemas. Una puntuación de emoción varía más con la naturaleza de las llamadas que con la calidad de la gestión: una reclamación parte por definición de una situación desfavorable. No remite a ningún pasaje que se pueda volver a escuchar, y por tanto a nada que se pueda comentar con un asesor. Parte del mercado responde con una satisfacción «predicha» a partir del tono y del vocabulario: indica que una llamada ha ido mal, no dice qué habría que haber hecho de otra manera.

La buena noticia es que la relación no necesita la emoción para medirse. Deja tres huellas observables.

1. El desplazamiento: lo que el cliente expresa al llamar, y al despedirse

No medimos el estado del cliente, recogemos lo que dice, al principio y al final. Un cliente que abre la llamada con un reproche y la cierra con un acuerdo explícito o un agradecimiento marcado ha cambiado de posición, y la transcripción lo muestra, con el pasaje como prueba. Es un hecho, no una interpretación.

El criterio se escribe de forma condicional: «Si el cliente expresa descontento al principio de la conversación, expresa al final de la conversación su acuerdo o su agradecimiento, más allá de una simple fórmula de cortesía.» Vale N/A cuando el cliente no llega descontento. Calculada solo sobre las llamadas que partieron de una situación desfavorable, su tasa da una tasa de remontada, que no depende de la mezcla de motivos de llamada.

2. El compromiso: lo que se ha prometido, y cómo lo ha recibido el cliente

La confianza no se decreta, se constata, en los dos sentidos. Por parte del asesor: ¿ha anunciado un siguiente paso, un plazo, y quién se encarga? ¿Ha garantizado un resultado que no depende de él? Por parte del cliente: ¿se fía de lo que se le anuncia («si usted lo dice»), o recuerda una promesa anterior que no se cumplió?

3. La continuación: ¿vuelve a llamar el cliente por el mismo motivo?

Es la única medida que no se basa en la propia llamada. Un cliente que da las gracias efusivamente y vuelve a llamar tres días después por el mismo motivo no ha recibido ayuda, diga lo que diga la transcripción. Relacionar las llamadas de un mismo cliente, por su número de línea o su número de cliente, basta para saberlo.

La diferencia entre medir la emoción y medir la relación suele depender de unas pocas palabras:

Cada línea de la derecha remite a un pasaje preciso o a un hecho fechado. Se puede mostrar a un asesor, impugnar, corregir. Ninguna atribuye un estado interior a nadie.

Escribir una rejilla relacional: el criterio condicional

Un criterio procedimental comprueba la presencia de un paso, sea cual sea el cliente. Un criterio relacional une una señal del cliente y la respuesta del asesor. Es casi siempre un criterio condicional: empieza por «Si» o «Cuando», y vale N/A cuando la situación no se presenta.

Tres propiedades hacen este tipo de criterio más justo:

• No penaliza una llamada en la que no ha pasado nada. Un cliente que hace una pregunta sencilla y se va con su respuesta no ofrece ninguna ocasión de «tener en cuenta una consecuencia»: el criterio vale N/A, no cero.
• No premia un ritual. Una reformulación pronunciada por costumbre no valida nada. Solo cuenta la respuesta a lo que el cliente ha dicho realmente.
• Se puede verificar. El veredicto remite a dos momentos de la llamada: aquel en que el cliente describe su situación y aquel en que el asesor responde a ella.

En Raisetalk, un criterio que admite N/A recibe un N/A cuando la situación que describe no se presenta en la llamada, y cada veredicto va acompañado de su justificación y de los pasajes correspondientes. Antes de desplegar una rejilla reescrita, aplíquela a llamadas ya evaluadas para comparar las dos lecturas: ese es el objeto de la reevaluación con otra rejilla.

Puntúe los gestos, cuente los resultados

Queda una cuestión delicada: ¿debe la nota del asesor depender del resultado de la llamada? Nuestra respuesta es no. El resultado depende también de lo que el asesor no controla: una avería, una subida de precio, una decisión comercial tomada en otro lugar. Un asesor asignado a las reclamaciones tendría una nota baja sin poder cambiar nada, y quien lo hace todo bien ante un cliente que se va de todos modos sería penalizado por una decisión que no es suya.

La regla que recomendamos: los gestos del asesor entran en la nota, los resultados se cuentan aparte. La remontada, el acuerdo expresado al final de la conversación, la duda sobre lo que viene después, la nueva llamada por el mismo motivo se leen como tasas, por equipo, por centro y por motivo de llamada, nunca como una clasificación de personas. En Raisetalk, un criterio que no suma ni resta ningún punto conserva su veredicto sin afectar a la nota: sigue siendo filtrable, alimenta el reporting y puede activar una alerta.

No decrete los gestos relacionales: mídalos

El enfoque relacional tiene su propia trampa, y se parece mucho a la que denuncia: sustituir una lista de fórmulas por otra. «Entiendo perfectamente su situación», «Voy a hacer todo lo posible por ayudarle». Una fórmula de empatía pronunciada para la rejilla es un ritual como cualquier otro, y el cliente la percibe como tal.

La salida consiste en invertir el enfoque. En lugar de decidir de antemano qué gestos crean la relación, parta de los resultados y busque, en sus propias llamadas, los gestos que los preceden. ¿Qué comportamientos del asesor son más frecuentes en las llamadas que no dan lugar a ninguna nueva llamada? ¿Cuáles faltan en las llamadas que terminan en reclamación? Y sobre todo, ¿cuáles marcan una diferencia a igual nota, para no confundir un gesto que explica el resultado con un gesto que simplemente lo acompaña?

Ese es el trabajo de la página «mecánica» del informe de gestión de Raisetalk. Para un resultado dado, una nueva llamada del cliente, una reclamación, un resultado esperado como una cita concertada, compara la tasa del resultado cuando un gesto está presente y cuando está ausente, repite la comparación a igual nota global, y separa las palancas de los simples síntomas. Para una primera exploración, la página Comprender acepta la pregunta tal cual: «En las llamadas en las que el cliente estaba descontento al principio y da las gracias al asesor al final, ¿qué hace el asesor entre ambos momentos?». La respuesta va acompañada de los extractos en los que se basa.

El resultado es una rejilla más corta, que solo conserva lo que cuenta para sus clientes. El procedimiento no desaparece: se pone al servicio de la relación.

El test: ¿su dispositivo es procedimental o relacional?

Ocho afirmaciones. Cuente, en cada columna, las que describen su dispositivo actual.

Tres o cuatro afirmaciones procedimentales, una o ninguna relacional. Su dispositivo mide fielmente el cumplimiento del desarrollo previsto. Es sólido para la conformidad, y no le dice casi nada de lo que hace que sus clientes vuelvan o se vayan.

Tantas de una como de otra. Está en transición. El riesgo es sumar ambas en una sola nota, en la que los rituales diluyen lo que cuenta. Sepárelas.

Tres o cuatro afirmaciones relacionales. Su dispositivo mide lo que produce la llamada. Compruebe que no se ha reconstituido una lista de fórmulas de empatía, y que la conformidad conserva el peso que merece.

Pasar de uno a otro en cuatro etapas

1. Clasificar la rejilla en tres familias

Repase cada criterio y clasifíquelo en una de estas familias: conformidad (obligación legal o contractual), relación (lo que cambia algo para el cliente), ritual (lo que se comprueba porque se sabe comprobar). La conformidad se queda, con un peso acorde con su gravedad. Los rituales salen de la nota.

2. Reescribir en condicional lo que se pueda

Algunos rituales esconden una intención acertada. La reformulación sirve para comprobar que se ha entendido: el criterio útil se refiere a la respuesta dada a lo que el cliente ha dicho realmente. El resumen sirve para fijar lo que viene después: escriba el siguiente paso en sí, con su plazo y la persona que se encarga.

3. Añadir tres resultados, fuera de la nota

Acuerdo expresado al final de la conversación, remontada, duda sobre lo que viene después. Añada la nueva llamada por el mismo motivo si puede reconocer a un cliente de una llamada a otra. Lea estos resultados como tasas, motivo por motivo, para comparar lo que es comparable.

4. Medir, y después podar

Al cabo de unas semanas, observe qué gestos preceden a los buenos resultados a igual nota, y cuáles no cambian nada. Conserve los primeros, retire los segundos, y forme en lo que marca la diferencia, con ejemplos sacados de sus propias llamadas, durante el debrief de evaluación.

Lo que el enfoque relacional no sustituye

• La conformidad. Sigue siendo procedimental por naturaleza, y está bien que así sea: una mención obligatoria se comprueba por su presencia.
• El juicio humano. Decidir que un problema está realmente resuelto sigue siendo a veces una decisión humana. Un criterio puede reservarse a la evaluación manual, junto al análisis automático: es el principio del análisis híbrido.
• Los clientes que no llaman. Quienes se van sin decir nada no dejan ninguna huella en las llamadas. Es el límite de toda voz del cliente construida a partir de las llamadas.

En Europa, los responsables de experiencia de cliente franceses son quienes con más frecuencia sitúan la fidelización y la empatía en lo más alto de sus prioridades, como mostraba el estudio de Genesys 2026. La elección de la relación ya está hecha. Falta medirla, en lugar de medir lo que es fácil.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un quality monitoring relacional?

Es una manera de evaluar las llamadas que parte de lo que la conversación ha producido para el cliente, en lugar de los pasos que ha seguido el asesor. Sus criterios describen situaciones y la respuesta que requieren: un cliente que vuelve a llamar por el mismo motivo, una solicitud que no puede resolverse en el momento, una negativa que hay que explicar. En paralelo, sigue resultados observables, como el acuerdo expresado al final de la conversación o la nueva llamada por el mismo motivo.

¿Hay que eliminar los criterios de presentación y de reformulación?

No necesariamente de la rejilla, pero sí al menos de la nota. Son pasos fáciles de comprobar, cuya relación con lo que vive el cliente no está demostrada, y que se convierten en fórmulas en cuanto se puntúan. Cuando tienen una intención útil, como comprobar que se ha entendido, reescríbalos como criterio condicional que juzgue la respuesta dada al cliente.

¿Se puede medir la emoción del cliente durante una llamada?

No es necesario ni deseable para evaluar la calidad. El Reglamento europeo de IA regula estrictamente el reconocimiento de emociones a partir de la voz, y lo prohíbe en el lugar de trabajo. Sobre todo, una puntuación de emoción no remite a ningún pasaje verificable. Lo que el cliente expresa al principio y al final de la conversación, recogido en la transcripción, dice lo esencial de forma verificable.

¿Debe la nota del asesor depender de la satisfacción del cliente?

No. El resultado de una llamada depende también de factores que el asesor no controla, como una avería o una subida de precio. La nota debe referirse a sus gestos, y los resultados deben seguirse aparte, como tasas por equipo y por motivo de llamada.

¿Cómo saber si una llamada ha resuelto realmente el problema del cliente?

La señal más fiable es la ausencia de una nueva llamada por el mismo motivo en los días siguientes. Supone poder reconocer a un cliente de una llamada a otra, por su número de línea o su número de cliente. En la propia llamada, el acuerdo expresado por el cliente sobre la solución y el anuncio de un siguiente paso fechado son los mejores indicios.

Para empezar

Su rejilla dice lo que hacen sus asesores. Para saber lo que producen sus llamadas, pruebe Raisetalk con sus propias conversaciones.